杭州线下UI设计培训机构哪个好？

　　做UI也有几年的时间，产品经理的种子也一直埋在心里，先跟大家介绍一下我是怎样接触到百万级的项目，负责产品经理工作的。

　　由于我们产品经理人员的流失，导致刚刚接手的项目无人接手（其他产品经理也不想去接这个项目）因素有两点：一是要与新的团队去合作（成员比较难搞）、二是政企项目的复杂度（项目与合作对象），下面会给大家简单介绍一下。

　　领导经过多方谈话后，无人接手的项目就转到我这里来了，人们总是对于未知的事物产生恐惧。而我此时也是悲喜交加，喜的是终于有机会去做产品经理的工作了；悲的是万一项目搞砸了怎么办？

　　其实一开始我是拒绝的，与其说拒绝不如说是害怕，怕什么？怕把项目搞砸、被开发甲方怼、Bug乱飞、产品不能如期交付…你不接手可以说是不在职责范围内，一旦你接手后再出现问题那就是你的工作失误，影响极大。

　　既然上了贼船那就好好当个海盗吧，万一成功了呢？怀着恐惧的心理，接手了项目及近20人的团队，并开始了与甲方第一次沟通（产品经理生涯正式开始）。

　　相信大家对产品的流程也倒背如流了吧，产品前期要进行需求沟通、需求分析、需求挖掘、产品原型设计、需求评审、开发、测试、验收等一系列的环节。接下来分别从上述环节一一详述并举例说明。

　　设计师想做产品经理？从百万级实战项目总结出这份产品设计流程

　　一、需求沟通

　　1.了解产品背景、业务流程

　　知己知彼，百战不殆。这一环节主要是要与甲方沟通项目的背景、目标、方向，了解业务和流程，说通俗点就是为什么要做这个产品，要解决什么问题，怎么解决？业务流程是怎样的？这里至关重要，一定要搞清楚业务流程、甲方要做的事情，切合现实场景帮助甲方去把需求说清楚、更具象化，并落实到文档中，抄送所有相关人员知晓。

　　这里要注意一点：你所对接的干系人是否具有话语权或者决策权，是否代表领导或者用户（往往对接人和使用产品的不是一拨人）如果以上都不是就要注意了，这时候如果不制定策略那产品开发完成后，你大概率就会听到：

　　“这不是我想要的”

　　“为什么要这么做？”

　　“这样不合理需要改一下”

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　　不仅会导致需求延期还会影响整个团队的情绪。

　　二、需求分析

　　1.分析需求，将原始需求转换为产品功能点

　　为什么要将原始需求转换成产品需求？一是要梳理产品逻辑和层级、二是要将语言翻译成开发团队可以看的懂的内容，这样才可以进行后续的工作量评估、迭代计划的制定等。

　　设计师想做产品经理？从百万级实战项目总结出这份产品设计流程

　　通过我们上一轮儿沟通后，已经对产品的背景、方向、目标、业务都已深入了解。这时心中大概也有了一个产品雏形，对接下来要做的事情也逐渐清晰。

　　第一步：我们将甲方提供的原始需求文档，分析需求后转换成产品功能点。这里通过第一轮的沟通和深入了解业务，对于用户要做的事情已经清楚，所以转换成功能点难度不是很大。举个例子，如下：

　　甲方原始需求：“我们要通过手持终端现场把管井、隧道井、杆、塔……一些要素资源采集到手机上，并且可以录入地理位置、相关信息以此来提高作业效率，帮助我们对资源的管理”

　　产品需求：“移动端增加井、杆、塔等要素功能图标，支持点击后地图打点，打点成功后右侧弹出信息卡片，用户可编辑录入；打点成功后，要素支持增删改功能。”

　　我们在对原始需求分析的时候，要先从产品的一级开始，也就是业务的第一步开始。这样的好处是逻辑、层级不会混乱，是按照业务逻辑一步一步的深入产品功能；如果我们上来就对照原始需求一条条拆分，接下来你很可能就迷失在产品中，非常混乱。

　　原始需求分析完成后，基本上产品的逻辑、方向、功能都清晰了，这时不要急于开始产品设计、开发，切记！哪怕你已经和甲方看过了需求内容，甲方也觉得没有问题，也请不要暗自窃喜，急于进行下一流程。

　　有一点需要注意：在和甲方过产品功能文档之前，最好先给内部开发团队的同学讲一遍，让团队知晓我们即将要做的事情，心理上有个准备（或者是哪些方案的成本较大，在给甲方看时，内部先消化掉，避免一些不必要的麻烦）。

　　三、需求挖掘

　　1.继续明确需求、发现隐藏需求（真伪需求）

　　相信大家都知道那匹马的故事，这里在赘述一下：

　　100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”

　　几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。

　　福特：“你为什么需要一匹更快的马？”

　　客户：“因为可以跑得更快！”

　　福特：“你为什么需要跑得更快？”

　　客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。”

　　福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”

　　客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”

　　我们需要对产品需求文档结合多方用户、业务、多角度进行深度挖掘，以此来发现还有哪些我们未知的、隐藏的需求。包括现在的功能点是否真的是用户想要的？这些功能的实现能给用户带来什么价值？还有没有更好的方案？

　　（不要觉得他们对业务了如指掌，流程极其完美，其实他们只是没有发现问题而已，或者已经发现问题，没有更好的解决方案，一旦有了更好方案即将面临需求变更。）

　　我们在前期就需要把这些可能会发生的事情，尽量扼杀在摇篮里，将风险降低到最小值。举个例子，如下：

　　甲方：“一条光缆会通过多个井、杆、塔等等一些物体，我需要批量添加光缆，以关联放置在不同要素中，避免我们机械化的操作，提高工作效率”

　　产品：“为什么要做批量添加的功能？同一条光缆穿过不同的要素，光缆信息都是一样的，而不同的光缆信息是不一样的；现实场景中也不存在突然要添加一批光缆的情况，即使小概率出现，为满足这一场景，很容易造成数据出错，程序没办法控制。”

　　甲方：“我想先创建一批光缆，再去建立关联，这样就省去了一条条的创建时间，而且我们作业员都是专业的。”

　　产品：“我们在要素关联表中，支持搜索功能，只要未被当前要素所关联的光缆都可以搜索出来并建立关联；创建光缆时，自动赋值共有字段既可以规避脏数据，又可以保证数据的正确性，同时也提高了效率，这个方案可以吗？”

　　甲方：“可以。”

　　Ps：需求刚开始看起来似乎是合理的，那如果不进行分析、挖掘就将功能接下，那极有可能会要求在加一条“批量删除光缆”的功能，既然都支持批量添加了，那批量删除也一定会提出来。一旦用户在实际使用时，发现不好用或者有更好的方案，那等待的只有需求变更，而且甲方还能够说出为什么要变更，导致你哑口无言。

　　实际上一种场景，会有多种解决方案，这个时候就需要尽可能的把所有方案都罗列出来，从用户、项目、商业的角度去选择合适的方案，这样在跟甲方阐述时也会更容易被接受。

　　在明确需求后，接下来就需要组织开发团队进行需求讲解，让大家知晓我们要做的事情（在前期也需要将一些专业术语、相关业务资料给到大家）要注意一定要将情况实时同步给开发同学，这样你就会发现合作顺畅很多。

　　接下来就是开发团队工作量的评估，排需求优先级，制定迭代计划。（如一个月拆分4周，每周的开发内容，每周四发版验收）等等。

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