加强煤炭企业财务预算管理的几点建议

一、首先要建立起实施财务预算的管理体制和运行机制

在集团公司内部建立起“四级管理、三级核算”的财务管理体制。四级管理即集团公司级、各二级单位级、科区队级、班组级;三级核算即集团公司级、各二级单位级、科区队级。在三级核算体系内配备了专职财务领导班子：集团公司配备总会计师——副总会计师——财务部部长。各二级单位配备经营矿长(或总会计师)——副总会计师——财务科科长;各二级单位所辖生产性区队科室配备经营区队长——核算员。

二、从现行煤炭企业的实际情况出发，应推行责任预算

从预算的编制到执行到考核，把责任贯穿到始终，突出制度的钢性，应明确规定相关部门的责任。

决策责任，三级预算决策机构及决策人员对财务预算所作出的决策正确与不正确负完全责任。

编制责任，三级预算编制机构及编制人员对自己所编制的预算负完全责任。

执行责任，相关部门及相关人员对预算的执行与控制全过程负责。预算归口管理部门负管理责任，预算执行单位负执行责任。

监督检查责任，审计部门、预算归口管理部门对预算的监督检查负责。

三、设置预算管理机构要突出“共同参与，上下互动”的重点

集团公司在设置预算管理机构时要把各二级单位的第一负责人吸收为预算管理委员会成员，各二级单位在设置预算管理机构时要把各自的区队长吸收为预算管理委员会成员，让成员参与决策，享有知情权，突出上下互动管理。使成员完成从“要我按照预算目标执行”到“我要按照预算目标执行”的心态转变。在上下互动的过程中，达到目标一致，实现目标和利益均衡、共赢，做好集团公司预算的管理工作。在共同管理的过程中使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。

四、规定预算编制的原则、方法和程序

编制原则应遵循：便于指标的分解落实，便于分级分口管理，便于明确责任;确保在集团公司现行财务体制下运行，降低机构改革、人员培训成本;以收定支，提高员工收入;归口分级编制，逐级审查汇总。即谁干的事谁编制，干什么事编什么预算，编什么预算负什么责;突出重点，兼顾全面。

编制方法：应以目标利润和煤炭销售量为切入点;以现金流量预算为核心，以成本预算为重点;根据实际情况，在固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算的范围内确定编制方法，编制方法一经确定，一年内不得改变。

编制程序应按照自上而下、自下而上、上下结合、审查平衡、审议批准、下达执行进行。

五、在预算的执行过程中应建立以下制度

(一)预算“授权审批”制度

三级预算体系内都要建立审批制度。各责任中心的“授权审批”制度必须明确规定审批人、审批权限、审批程序及审批相关事宜，上报集团公司预算管理委员会备案。预算内项目，由二级单位自己行使职权进行管理，但必须执行授权审批制度;预算外项目，无论哪一级都归集团公司预算管理委员会管理。由集团公司预算管理委员会根据规定的程序经总经理办公会或董事会批准;对无合同、无原始凭证、无手续的项目支出，无论何种原因均不得审批。

(二)预算跟踪管理制度

各级预算归口管理部门对各自的归口预算进行跟踪管理和全面监控，并做好日常跟踪管理记录。

(三)预算执行报告制度

各二级单位在财务科设置预算报告专职管理员，集团公司在财务部设置专职管理员，从下到上按规定的程序、规定的时间一级向上一级报告，直至上报到集团公司预算管理委员会。一星期至少报告一次。

(四)预算执行分析制度

三级预算体制内都要建立起各自的预算执行分析制度，每月至少进行一次预算执行情况分析，对执行结果与预算有偏差的项目要及时进行分析，尤其是偏差较大的项目，要针对关键点、关键环节重点详细分析，形成书面报告，逐级上报。集团公司财务部每月定期召开一次财务预算执行情况分析会，通报预算指标完成情况，组织责任中心负责人分析月度预算执行情况，总结经验、寻找差距、吸取教训，提出下月度工作目标和工作重点。

(五)预算的调整制度

集团公司的年度预算一经确定，原则上不予调整。确有特殊情况需要调整的，必须报集团公司预算管理委员会集体批准。任何人、任何部门不得擅自调整预算。

(六)预算考核制度

建立至少三级预算考核体系，从上向下逐级进行考核：集团公司预算管理委员会考核各二级单位，各二级单位考核各自所墨守成规的科室区队，要求各二级单位纵向延伸考核范围。考核实行过程考核和结果考核的办法。过程考核以财务月度预算执行情况为标准，按月考核，一月考核一次，并按奖罚兑现制度严格奖罚兑现;结果考核以各责任中心年度预算为标准，按年度考核，与领导集团的绩效挂钩。在实际执行中逐步完善指标体系，细化指标考核内容。

(七)预算监督检查制度

本着决策权、执行权、监督权相互独立的原则，集团公司授权相关部门对财务预算进行监督检查。

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